PRZEMYSŁAW KRYCH INTERVIEW IN FORBES

CMS

Forbes: Zwykł pan mawiać, że w Polsce nie ma dobrych okazji inwestycyjnych, a są tylko sytuacje.

Przemysław Krych: Sytuacje, z których transakcję trzeba sobie dopiero wypracować.

 

Cały czas tak jest?

Pod tym względem nic się nie zmienia. Jeśli jakiś bankier inwestycyjny przynosi książkę z ofertą, to wiadomo, że jest już duży tłum chętnych. Startuje aukcja i robi się drogo. Unikam takich sytuacji. Chyba, że widzimy w transakcji coś, czego nie doceniają inni i to daje nam przewagę. A tak poza tym, to raczej mierzę się z sytuacjami i staram się z nich wypracować dobry deal.

 

A do jakiej kategorii należy ogłoszone pod koniec lutego przejęcie Budimex Nieruchomości za 1,5 mld zł?

To była regularna aukcja i tu miałem właśnie niestandardowy pomysł: jak dewelopera zajmującego się sprzedażą mieszkań rozwinąć o część wyspecjalizowaną w budowie mieszkań na wynajem. Mamy do tego odpowiednich partnerów, wiem, że to zrobimy i istotnie zwiększymy wartość firmy. Dlatego byliśmy w stanie zaoferować wyższą cenę niż inni.

 

Wygląda to tak, że teraz właściwie handlujecie deweloperami. Pod koniec 2019 r. sprzedaliście Echo Investment, przejęte cztery lata wcześniej, a rok później zabraliście się za kolejnego. Po co kupować, skoro się sprzedało?

Zacznijmy od tego, co kryje się pod określeniem „my”. Projekt Echo robiłem w Griffin RE, a od grudnia 2019 r. już tam nie działam. Pozostałem inwestorem, ale zrezygnowałem z wszelkich funkcji zarządczych. Działalność na rynku nieruchomości chcę jednak kontynuować, ale już w zupełnie innej konfiguracji, z innymi ludźmi i na innej platformie, czyli Cornerstone Partners. To firma zarządzająca inwestycjami private equity, która założyłem jeszcze w 2001 r. Prowadząc ja, w 2006 r. uruchomiłem Griffina, którego powstanie wiąże się z transakcja dokonana przez Cornerstone. Obecnie Griffin jest po prostu jedną z naszych spółek portfelowych.

 


A dlaczego odszedł pan z Griffina?

Griffin ma wiele platform w swoim portfelu, a ja chciałem zrobić jedną konkretną transakcję, o której - mam nadzieje - niedługo poinformujemy. Tyle, że jest ona bezpośrednio konkurencyjna wobec tego, co robi Griffin, więc z udziałem Griffina nie mógłbym jej przeprowadzić. Atrakcyjność tej, nowej, inwestycji jest bezdyskusyjna i przewyższa to, co pozostaje w portfelu Griffina. Zabrałem część zespołu i wraz z nim buduję platformę nieruchomościową w ramach Cornerstone.

 

I interesuje pana rynek najmu.

Nie tylko. Jesteśmy też aktywni na rynku biurowym, zarówno w Polsce jak i w coraz większym stopniu - poza jej granicami. Pracujemy teraz nad dwiema bardzo dużymi transakcjami, które dotyczą aktywów o wartości brutto przekraczającej 5 mld euro. Sporo robimy też na rynku hospitality. Jesteśmy w trakcie domykania transakcji na terenie Europy Południowej, zakupując tam platformę hostelową. To sektor kompletnie nieskonsolidowany, działający w modelu firm rodzinnych, bez żadnej silnej grupy paneuropejskiej, która gwarantowałaby jednolity standard w tej skali. Zaczynamy od południa Europy, bo tam, za bardzo dobre ceny, można skupić upadłe hotele i przerobić je na hostele. Sprzedaż z metra kwadratowego będzie oczywiście niższa, ale w związku z tym, że kupujemy odpowiednio tanio, będzie to działalność bardzo zyskowna.

 

Wygląda to trochę tak, jakby chciał pan zrobić drugiego Griffina.

Nie, inni ludzie, inne sytuacje – wszystko jest inne. Teraz buduję paneuropejskiego gracza. Poza tym Cornerstone inwestował i inwestuje w spółki spoza sektora real estate i to w wymiarze międzynarodowym. Naszą największą transakcją w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy było zdjęcie z giełdy Elemental Holding specjalizującego się w odzysku metali, m.in. z katalizatorów samochodowych, elektroniki, a wkrótce z baterii instalowanych w samochodach elektrycznych. Teraz z kolei będziemy finalizować transakcję dotyczącą aktywów przemysłowych w Holandii i w Polsce, a jednocześnie, na ostatniej prostej, jest stworzenie platformy private debt. Już teraz w jej ramach prowadzimy kilka dużych projektów finansowania dłużnego, m.in. dla dwóch polskich, prywatnych firm z pierwszej ligi.
 

 

Bardzo charakterystyczny jest ten dobór aktywów, zwłaszcza jeśli chodzi o wspomniany Elemental Holding, który działa w coraz bardziej gorącej branży odzysku surowców z odpadów. Kiedyś w „Forbesie” napisaliśmy, że Przemysław Krych to inwestycyjny trendsetter i to chyba się nie zmienia. Cały czas stawia pan na biznesy wschodzące, tak jak niemal dwadzieścia lat temu zainwestował pan w pierwsze farmy wiatrowe, “zanim to jeszcze było modne”. Za tym idą też znaczące wzrosty wartości. Gdy w 2002 r. Cornerstone zaczął składać Lux-Med, firma była warta 4 mln dol., a po kolejnych turach finansowania, gdy się pan z nią definitywnie rozstawał, cena transakcyjna sięgnęła 400 mln dolarów.

Takich pierwszych razy na polskim rynku, które później powielano, można by pewnie jeszcze kilka znaleźć. Tak było m.in. z pierwszymi prywatnymi akademikami, czy pierwszą prywatną platformą mieszkań na wynajem.

 

Dodać do tego można by Halę Koszyki, pierwszy lifestylowy food-court, który Polaków absolutnie zauroczył.

Parę rzeczy się udało, ale to nie dzieje się tak, że człowiek budzi się rano i przychodzi mu do głowy pomysł. Pierwsze podejście do LuxMedu robiłem jak jeszcze pracowałem w Banku Handlowym. Tyle, że gdy z ideą przejęcia poszedłem na zarząd, to mnie z tym pomysłem przegonili. Gdy zacząłem działać na własny rachunek odświeżyłem ten projekt i dopiero wtedy go zrealizowałem. Wówczas była to jedna klinika na Racławickiej i parę małych placówek w biurowcach, ale byłem pewien sukcesu, bo trendy i przesłanki były oczywiste: niedoinwestowana służba zdrowia, długie kolejki, głód usługi w dobrym standardzie, no i to, że już wówczas pracodawcy byli gotowi kupować pakiety medyczne w ramach benefitów pracowniczych.

 

Wydaje się to aż zbyt proste.

Ludzie wielu rzeczy po prostu nie dostrzegają. Proszę spojrzeć na przykład prywatnych akademików. Biorąc pod uwagę liczbę studentów przyjeżdżających do Polski i to, co do zaoferowania mają akademiki należące do państwowych uczelni, rzecz wyglądała na oczywistą. A moja przewagą polegała na tym, że wiedziałem jakie poziomy najmu do tego wszystkiego przyłożyć. Wszyscy myśleli, że nie da się na tym zarobić, bo akademiki uniwersyteckie są tanie. A to przecież żaden benchmark. Dla nas punktem odniesienia było to, za ile na danym rynku można wynająć kawalerkę. Zastosowaliśmy tutaj niewielki dyskont i mamy cenę, po jakiej zaoferowaliśmy miejsce w akademikach.

 

Elemental Holding to chyba kolejny przykład dostrzegania oczywistości, których nie widzą inni. Przecież z giełdy zdejmowaliście go po śmiesznie niskiej cenie. Za firmę, która działa na bardzo pożądanym rynku i co roku podwaja wyniki, zapłaciliście dwukrotność EBITDA. Coś tu się chyba nie zgadza?

Cena rzeczywiście była atrakcyjna i to właśnie są te “sytuacje.” Człowiek odczuwa dysonans poznawczy jaki realnie potencjał ma dana firma, a jak ją postrzegają tak zwani analitycy, którzy siedzący przy biurkach i wklepują numerki do excela, a gdy im się one nie zgadzają z rzeczywistością, to tym gorzej dla rzeczywistości.

Elemental jest tego przykładem. Firma działa w obszarze urban mining - tak to się określa na zachodzie - który jest dziś kolejnym zyskującym na znaczeniu trendem i który będzie zyskiwał na atrakcyjności na rynku inwestycyjnym. A to w dodatku spółka działająca w obszarze motoryzacji, w którym dziś kluczową sprawą jest recykling takich elementów, jak katalizatory i baterie jonowo-litowe. W tej dziedzinie Elemental jest już jednym z kluczowych graczy na świecie. A w nieodległej przecież perspektywie będziemy musieli w ogromnej skali przetwarzać zużyte baterie do aut elektrycznych. Na to nakłada się kwestia surowców i geopolityki. Zarówno platynowce jak i litowce zostały uznane przez Komisje Europejska, jak i przez rząd Stanów Zjednoczonych za surowce strategiczne. To wyraz przeciwstawiania się dominującej pozycji Chin na tym rynku.To są realne i ważne przesłanki do oceny potencjału takiej firmy jak Elemental.

 

Elemental, jeszcze przed waszym pojawieniem się w spółce, wykazał się sporymi ambicjami i pod koniec 2019 r. przejął nawet amerykańskiego konkurenta na rynku katalizatorów - PGM of Texas .

Texas to była pierwsza akwizycja w Stanach. Teraz domykamy dwie kolejne i w nieodległej przyszłości ponad połowa wyników Elementala będzie pochodzić z USA. Po prostu uczestniczymy w konsolidacji amerykańskiego rynku, który jest rozproszony pomiędzy rodzinne przedsiębiorstwa. Jak wszędzie, są tu problemy z sukcesją i to jest dla nas świetna okazja. W ciągu roku, dwóch ogłosimy jeszcze parę przejęć za oceanem. Elemental będzie zdecydowany liderem tego rynku po obu stronach Atlantyku.

 

Na ile te wszystkie spektakularne transakcje to jednak nie tylko dostrzeganie okazji, ale także kwestia bardzo dużych możliwości inwestycyjnych Cornerstone, którymi mało kto w Polsce może się pochwalić?

To prawda, mamy możliwości większe niż inni, ale to po prostu efekt wielu lat budowania relacji z globalnymi inwestorami i zdobywania ich zaufania. To także kwestia uczenia się tego, co jest istotne z ich punktu widzenia i czego poszukują. Jeśli znajdą to u ciebie, zwiążą się na długo. Z samym Oaktree pracujemy już kilkanaście lat, a mamy też partnerów z dłuższą historią współpracy. Kiedy już z sukcesem przeszli ze mną jeden, drugi, trzeci cykl inwestycyjny, to będą też gotowi pojawić się w czwartym. Ja wiem, jak oni pracują; oni wiedzą, co ja jestem w stanie dostarczyć i wszystko się układa.

 

A jak, w takim razie, wygląda struktura pańskiego życia zawodowego? Ile czasu trzeba poświęcać na inwestorów, a ile pozostaje na same inwestycje?

Kiedyś zdecydowanie więcej czasu poświęcałem na budowanie relacji, czy to w krajach Zatoki Perskiej, w Londynie czy Nowym Jorku. Tego nie da się zrobić rozsyłając memoranda. To zawsze sprowadza się do budowy networkingu i osobistego nawiązywania znajomości, aby później móc podnieść słuchawkę, zadzwonić i powiedzieć: „słuchaj, jest taki pomysł...” Na początku prowadziłem klasyczne fundusze w formule LP/GP (Limited Partners General Partners – red.), ale doszedłem do wniosku, że to nie jest dobry model. Po pierwsze, konieczność regularnego składania takich funduszy to koszmar, bo na rok, czasem nawet dwa lata, człowiek całkiem odrywa się od biznesu, prowadzi roadshow i traci kontakt z tym, co się dzieje na rynku. A po drugie, inwestorom trzeba zapewnić dywersyfikację. Tymczasem w stosowanej przeze mnie formule długoterminowej współpracy z kilkoma inwestorami i zapraszania ich do poszczególnych transakcji, ani nie trzeba wchodzić w taki cykl składania funduszu, ani nie muszę dywersyfikować portfela inwestycji, bo moi partnerzy sami sobie zapewniają taką dywersyfikację na wyższym poziomie, i na dużo większą skalę. Stąd też większe pieniądze mogę inwestować w pojedyncze transakcje. Po latach widać, że taki model działania jest bardziej efektywny. Przede wszystkim finalnie wymaga mniej czasu poświęcanego na budowanie relacji, bo już je stworzyłem i teraz je tylko pielęgnuję. W większym stopniu mogę też skupić się na robieniu transakcji, a to jest coś, co lubię najbardziej.

 

Same zalety. Każdy by tak chciał.

Czy ja wiem? Ja podejmuję większe ryzyko i inwestuję więcej własnych pieniędzy. W klasycznych funduszach, działających w modelu LP/GP, partnerzy zarządzający wykładają do 1,5 proc. wartości funduszu, a w moim przypadku jest to znacznie więcej. Poza tym, kiedy szukam transakcji, to działam na własny rachunek. Sam też często płacę za due dilligence i dopiero, gdy projekt jest gotowy, idę z nim do inwestorów. Na taki sposób działania można sobie pozwolić, gdy ma się skumulowany kapitał z lat poprzednich.

 

Na ile na wypracowanie sobie takiej komfortowej pozycji na rynku zaważyła pionierska rola, jaką odegrał pan w Banku Handlowym? Już w latach 90-tych zarządzał pan inwestycjami w najaktywniejszej wówczas rodzimej grupie finansowej?

Handlowy to była doskonała szkoła, bo miałem tam przegląd całej polskiej gospodarki. Przez Handlowy przechodziły wszystkie firmy, które się liczyły. Trochę tylko żałuję, że być może odszedłem zbyt późno. Zawsze myślałem o działalności na własny rachunek, a jak wcześniej bym zaczął, byłbym bardziej zaawansowany w rozwoju swojego biznesu. W takich instytucjach człowiek zadaje sobie zasadnicze pytanie: ile z tego, kim jesteś, zależy od sztandaru, jaki niesiesz? Ile zależy od tego, że masz na wizytówce Bank Handlowy czy Templeton, a ile, że widnieje tam nazwisko Przemysław Krych? Przekonujesz się o tym dopiero, gdy pójdziesz na swoje.

 

Z tamtym okresem wiąże się jeszcze jedna historia. Zwykł pan mówić, że “stara się poruszać poniżej poziomu radaru,” unika mediów i rozgłosu, a jednak gdy w 1998 r. zaczęły się spekulacje, kto zostanie nowym prezesem Banku Pekao SA, w gazetach dość niespodzianie wypłynęło pańskie nazwisko. Pierwszy raz został pan wciągnięty w snop światła jupiterów.

To się zaczęło od Stefana Kawalca, szefa doradców w Handlowym. Uznał, ze jestem dobrym kandydatem na wiceministra Skarbu w nowym rządzie Jerzego Buzka i poszedł z tym do Leszka Balcerowicza. I tak spotkałem się z ówczesnym wicepremierem, ale nie interesowała mnie polityka i praca w rządzie, więc grzecznie podziękowałem. Później pojawiła się propozycja, abym został wiceministrem finansów i znów odmówiłem. Gdy jednak Leszek Balcerowicz przyszedł z trzecią propozycją, funkcją prezesa Pekao SA, to już nie odmawiałem. Poza wszystkim uznałem, że gdy poważny człowiek składa mi trzy propozycje, to którąś muszę wreszcie przyjąć, bo już nigdy w życiu nic mi nie zaoferuje.
Tyle, że później zaczęły się polityczne korowody i przedziwny proces rekrutacyjny. Najpierw miałem spotkania w Kancelarii Premiera z politykami AWS, od których dostałem dwugodzinny wykład o tym, jak to “komuchy” mają swoich ludzi w biznesie i oni też muszą sobie zbudować takie kadry, które będą wobec nich lojalne niezależnie od tego, kto w danej chwili rządzi. Później miałem jakieś ideologiczne dyskusje z Ministrem Skarbu, że Pekao SA powinno ratować Stocznię Gdańską, a na końcu kazali mi polecieć do Gdańska i spotkać się z Marianem Krzaklewskim oraz “komisją konkursową”, która miała mnie przesłuchać. Po tym, jak przedstawiono mi plan ratowania Stoczni do spółki z Tadeuszem Rydzykiem, zupełnie się już z tego procesu wypisałem.

 

Po latach polityka się o pana jednak upomniała. I to w znacznie bardziej drastyczny sposób. Po tej akcji wokół Pekao SA na długo znowu udało się zejść poniżej radaru, dopóki nie zaczęły się inwestycje Griffina w nieruchomości. Najpierw spora burza zrobiła się wokół zakupu pawilonu meblowego Emilia, ale prawdziwą zatrutą pigułką okazał się dawny Hotel Cracovia. Opustoszały budynek, przejęty wraz z Echo Investment, przez który ostatecznie został pan aresztowany pod zarzutem korupcji.

Emilia była skandalem i próbą oszukania nas jako inwestorów. Przed transakcją zakupu zapytaliśmy oficjalnie wszystkie właściwe instytucje czy pawilon jest lub będzie uznany za zabytek. Dostaliśmy od wszystkich pisemne zapewnienia, że nie ma takich planów. Zapłaciliśmy więc ustaloną kwotę. Po czym zaraz po przelewie i zainkasowaniu od nas pieniędzy - wbrew wcześniejszemu stanowisku - pawilon wpisano do ewidencji zabytków. Na koniec warto powiedzieć, że pomimo takiej próby oszustwa budynek na własny koszt uratowaliśmy. Profesjonalnie rozebrany, przekazany miastu, czeka na zmontowanie w nowym miejscu.

Natomiast Hotel Cracovia był aktywem znajdującym się w banku ziemi Echo Investment. I to aktywem, którego - robiąc due diligence Echa, nawet nie badaliśmy. Było poniżej tzw. progu istotności – nie miało dla nas znaczenia z punktu widzenia wyceny Echa. Chcę wyraźnie
zaznaczyć, że gdy robiliśmy underwriting Echa ten projekt nigdy nie był przeznaczony do realizacji. Firma miała go sprzedać i się tym nie zajmować. Tak się też stało - rok po przejęciu, budynek Cracovii kupiło Ministerstwo Kultury, dla Muzeum Narodowego w Krakowie. Od przeszło 10 lat przekazywaliśmy darowizny na projekty różnych fundacji w tym fundacji pomagającej niepełnosprawnym, chorym, dzieciom i ani jedna z nich nigdy nie była żadną łapówką. Jak mi to wytłumaczył Adam Hofman, gdy przyszedł do mnie z groteskowymi propozycjami jako emisariusz władzy, dostałem się w tryby wojny koterii PiS walczących o wpływy i władzę w Małopolsce.

 

A jak to wszystko odbiło się na pańskim biznesie?

To było istotne z punktu widzenia tego, czy jestem w stanie pracować z tymi inwestorami, z którymi działałem, czy nie. Po moim zatrzymaniu zlecili oni bardzo dokładny audyt zatrudniając cztery różne, renomowane międzynarodowe kancelarie prawne. Przeprowadzili bardzo wnikliwe badanie, przy użyciu zaawansowanej technologii i na końcu stwierdzili, że jestem czysty. Otrzymałem od nich zresztą list, w którym - co mnie bardzo podniosło na duchu - napisali, ze „moja gwiazd święci tak samo jasno, jak przed moim zatrzymaniem”. Nie mam też żadnych problemów z nowymi inwestorami, z którymi dopiero nawiązuję współpracę, przechodzę u nich tzw. KYC. Nie mam tez żadnych problemów z KYC robionym przez międzynarodowe instytucje finansowe, a nawet przez zachodnioeuropejskich regulatorów rynku.

 

Trzeba jednak przyznać, że pańska alergia na obecnie rządzących to nie kwestia samego aresztowania. Bardzo negatywne podejście do PiS miał pan już w 2015 r., kiedy tylko przejęli władzę.

Starając się być kulturalnym - co nie jest łatwe biorąc pod uwagę opary absurdu, w których przychodzi mi funkcjonować - powiem jedynie, że zarówno ja jak i żaden ze znanych mi inwestorów nie zainwestuje w Polsce w żaden interes, który ma chociaż odrobinę styczności z rządem, z którym związane są jakieś kontrakty rządowe, lub koncesje. Żadna telekomunikacja, stacja telewizyjna, bankowość, energetyka lub infrastruktura. Nic z tych rzeczy.

 

Ta historia nasuwa jednak nawet bardziej niepokojącą konstatację. Tu jest jak w grze w salonowca z Rejsu. Jeśli tak znaczącym firmom inwestycyjnym jak PIMCO czy Oaktree wyszło, że to nie pan jest tym złym, to poważny defekt musi tkwić w samym systemie. A z punktu widzenia Polski i pozyskiwania inwestycji zagranicznych, to informacja znacznie gorsza.

Bo to jest problem systemowy. Międzynarodowi inwestorzy nie wierzą rządowi, ale wierzą w polskich przedsiębiorców i w to, co udało się im osiągnąć na przestrzeni lat. Osiągnąć nie dzięki rządom, ale pomimo, a ostatnio - wbrew nim.

 

Koncesje koncesjami, ale fiskalizm rządu sięga już tak daleko, że potrafi przydusić każdy, nawet całkiem komercyjny biznes.

Tak. Widać to chociażby na przykładzie handlu, który najpierw został poturbowany przez Covid, a teraz dobijany jest przez podatkowa „politykę” rządu. Na końcu wszystko to znajduje odzwierciedlenie w kosztach kapitału i tego, jakich zwrotów w Polsce się dziś oczekuje. Ryzyko rośnie, więc musimy inwestorom oferować wyższe stopy zwrotu. Wielka szkoda, bo kilka lat temu była szansa, aby Polska była postrzegana jako jeden z rynków rozwiniętych, a kapitał dla przedsiębiorców mógł być dużo tańszy i łatwiej dostępny. Tak się nie stało. Zmarnowano ostatnie piec lat. Zaprzepaszczono prace pokolenia polskich przedsiębiorców. Konsekwencją dla pracowników może być praca za przysłowiowa „miskę ryżu imienia Mateusza Morawieckiego”. Wtedy jedynym interesującym obszarem inwestycyjnym w Polsce pozostanie na lata tzw. „nearshoring”, gdzie koszty będą denominowane w złotym polskim, a przychody w euro lub dolarach amerykańskich. Szkoda.

Zobacz:

CMS

Expanding the scope of possibilities. Spectacular situations on the horizon. Cornerstone future plans.

Forbes: Zwykł pan mawiać, że w Polsce nie ma dobrych okazji inwestycyjnych, a są tylko sytuacje.

Przemysław Krych: Sytuacje, z których transakcję trzeba sobie dopiero wypracować.

 

Cały czas tak jest?

Pod tym względem nic się nie zmienia. Jeśli jakiś bankier inwestycyjny przynosi książkę z ofertą, to wiadomo, że jest już duży tłum chętnych. Startuje aukcja i robi się drogo. Unikam takich sytuacji. Chyba, że widzimy w transakcji coś, czego nie doceniają inni i to daje nam przewagę. A tak poza tym, to raczej mierzę się z sytuacjami i staram się z nich wypracować dobry deal.

 

A do jakiej kategorii należy ogłoszone pod koniec lutego przejęcie Budimex Nieruchomości za 1,5 mld zł?

To była regularna aukcja i tu miałem właśnie niestandardowy pomysł: jak dewelopera zajmującego się sprzedażą mieszkań rozwinąć o część wyspecjalizowaną w budowie mieszkań na wynajem. Mamy do tego odpowiednich partnerów, wiem, że to zrobimy i istotnie zwiększymy wartość firmy. Dlatego byliśmy w stanie zaoferować wyższą cenę niż inni.

 

Wygląda to tak, że teraz właściwie handlujecie deweloperami. Pod koniec 2019 r. sprzedaliście Echo Investment, przejęte cztery lata wcześniej, a rok później zabraliście się za kolejnego. Po co kupować, skoro się sprzedało?

Zacznijmy od tego, co kryje się pod określeniem „my”. Projekt Echo robiłem w Griffin RE, a od grudnia 2019 r. już tam nie działam. Pozostałem inwestorem, ale zrezygnowałem z wszelkich funkcji zarządczych. Działalność na rynku nieruchomości chcę jednak kontynuować, ale już w zupełnie innej konfiguracji, z innymi ludźmi i na innej platformie, czyli Cornerstone Partners. To firma zarządzająca inwestycjami private equity, która założyłem jeszcze w 2001 r. Prowadząc ja, w 2006 r. uruchomiłem Griffina, którego powstanie wiąże się z transakcja dokonana przez Cornerstone. Obecnie Griffin jest po prostu jedną z naszych spółek portfelowych.

 


A dlaczego odszedł pan z Griffina?

Griffin ma wiele platform w swoim portfelu, a ja chciałem zrobić jedną konkretną transakcję, o której - mam nadzieje - niedługo poinformujemy. Tyle, że jest ona bezpośrednio konkurencyjna wobec tego, co robi Griffin, więc z udziałem Griffina nie mógłbym jej przeprowadzić. Atrakcyjność tej, nowej, inwestycji jest bezdyskusyjna i przewyższa to, co pozostaje w portfelu Griffina. Zabrałem część zespołu i wraz z nim buduję platformę nieruchomościową w ramach Cornerstone.

 

I interesuje pana rynek najmu.

Nie tylko. Jesteśmy też aktywni na rynku biurowym, zarówno w Polsce jak i w coraz większym stopniu - poza jej granicami. Pracujemy teraz nad dwiema bardzo dużymi transakcjami, które dotyczą aktywów o wartości brutto przekraczającej 5 mld euro. Sporo robimy też na rynku hospitality. Jesteśmy w trakcie domykania transakcji na terenie Europy Południowej, zakupując tam platformę hostelową. To sektor kompletnie nieskonsolidowany, działający w modelu firm rodzinnych, bez żadnej silnej grupy paneuropejskiej, która gwarantowałaby jednolity standard w tej skali. Zaczynamy od południa Europy, bo tam, za bardzo dobre ceny, można skupić upadłe hotele i przerobić je na hostele. Sprzedaż z metra kwadratowego będzie oczywiście niższa, ale w związku z tym, że kupujemy odpowiednio tanio, będzie to działalność bardzo zyskowna.

 

Wygląda to trochę tak, jakby chciał pan zrobić drugiego Griffina.

Nie, inni ludzie, inne sytuacje – wszystko jest inne. Teraz buduję paneuropejskiego gracza. Poza tym Cornerstone inwestował i inwestuje w spółki spoza sektora real estate i to w wymiarze międzynarodowym. Naszą największą transakcją w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy było zdjęcie z giełdy Elemental Holding specjalizującego się w odzysku metali, m.in. z katalizatorów samochodowych, elektroniki, a wkrótce z baterii instalowanych w samochodach elektrycznych. Teraz z kolei będziemy finalizować transakcję dotyczącą aktywów przemysłowych w Holandii i w Polsce, a jednocześnie, na ostatniej prostej, jest stworzenie platformy private debt. Już teraz w jej ramach prowadzimy kilka dużych projektów finansowania dłużnego, m.in. dla dwóch polskich, prywatnych firm z pierwszej ligi.
 

 

Bardzo charakterystyczny jest ten dobór aktywów, zwłaszcza jeśli chodzi o wspomniany Elemental Holding, który działa w coraz bardziej gorącej branży odzysku surowców z odpadów. Kiedyś w „Forbesie” napisaliśmy, że Przemysław Krych to inwestycyjny trendsetter i to chyba się nie zmienia. Cały czas stawia pan na biznesy wschodzące, tak jak niemal dwadzieścia lat temu zainwestował pan w pierwsze farmy wiatrowe, “zanim to jeszcze było modne”. Za tym idą też znaczące wzrosty wartości. Gdy w 2002 r. Cornerstone zaczął składać Lux-Med, firma była warta 4 mln dol., a po kolejnych turach finansowania, gdy się pan z nią definitywnie rozstawał, cena transakcyjna sięgnęła 400 mln dolarów.

Takich pierwszych razy na polskim rynku, które później powielano, można by pewnie jeszcze kilka znaleźć. Tak było m.in. z pierwszymi prywatnymi akademikami, czy pierwszą prywatną platformą mieszkań na wynajem.

 

Dodać do tego można by Halę Koszyki, pierwszy lifestylowy food-court, który Polaków absolutnie zauroczył.

Parę rzeczy się udało, ale to nie dzieje się tak, że człowiek budzi się rano i przychodzi mu do głowy pomysł. Pierwsze podejście do LuxMedu robiłem jak jeszcze pracowałem w Banku Handlowym. Tyle, że gdy z ideą przejęcia poszedłem na zarząd, to mnie z tym pomysłem przegonili. Gdy zacząłem działać na własny rachunek odświeżyłem ten projekt i dopiero wtedy go zrealizowałem. Wówczas była to jedna klinika na Racławickiej i parę małych placówek w biurowcach, ale byłem pewien sukcesu, bo trendy i przesłanki były oczywiste: niedoinwestowana służba zdrowia, długie kolejki, głód usługi w dobrym standardzie, no i to, że już wówczas pracodawcy byli gotowi kupować pakiety medyczne w ramach benefitów pracowniczych.

 

Wydaje się to aż zbyt proste.

Ludzie wielu rzeczy po prostu nie dostrzegają. Proszę spojrzeć na przykład prywatnych akademików. Biorąc pod uwagę liczbę studentów przyjeżdżających do Polski i to, co do zaoferowania mają akademiki należące do państwowych uczelni, rzecz wyglądała na oczywistą. A moja przewagą polegała na tym, że wiedziałem jakie poziomy najmu do tego wszystkiego przyłożyć. Wszyscy myśleli, że nie da się na tym zarobić, bo akademiki uniwersyteckie są tanie. A to przecież żaden benchmark. Dla nas punktem odniesienia było to, za ile na danym rynku można wynająć kawalerkę. Zastosowaliśmy tutaj niewielki dyskont i mamy cenę, po jakiej zaoferowaliśmy miejsce w akademikach.

 

Elemental Holding to chyba kolejny przykład dostrzegania oczywistości, których nie widzą inni. Przecież z giełdy zdejmowaliście go po śmiesznie niskiej cenie. Za firmę, która działa na bardzo pożądanym rynku i co roku podwaja wyniki, zapłaciliście dwukrotność EBITDA. Coś tu się chyba nie zgadza?

Cena rzeczywiście była atrakcyjna i to właśnie są te “sytuacje.” Człowiek odczuwa dysonans poznawczy jaki realnie potencjał ma dana firma, a jak ją postrzegają tak zwani analitycy, którzy siedzący przy biurkach i wklepują numerki do excela, a gdy im się one nie zgadzają z rzeczywistością, to tym gorzej dla rzeczywistości.

Elemental jest tego przykładem. Firma działa w obszarze urban mining - tak to się określa na zachodzie - który jest dziś kolejnym zyskującym na znaczeniu trendem i który będzie zyskiwał na atrakcyjności na rynku inwestycyjnym. A to w dodatku spółka działająca w obszarze motoryzacji, w którym dziś kluczową sprawą jest recykling takich elementów, jak katalizatory i baterie jonowo-litowe. W tej dziedzinie Elemental jest już jednym z kluczowych graczy na świecie. A w nieodległej przecież perspektywie będziemy musieli w ogromnej skali przetwarzać zużyte baterie do aut elektrycznych. Na to nakłada się kwestia surowców i geopolityki. Zarówno platynowce jak i litowce zostały uznane przez Komisje Europejska, jak i przez rząd Stanów Zjednoczonych za surowce strategiczne. To wyraz przeciwstawiania się dominującej pozycji Chin na tym rynku.To są realne i ważne przesłanki do oceny potencjału takiej firmy jak Elemental.

 

Elemental, jeszcze przed waszym pojawieniem się w spółce, wykazał się sporymi ambicjami i pod koniec 2019 r. przejął nawet amerykańskiego konkurenta na rynku katalizatorów - PGM of Texas .

Texas to była pierwsza akwizycja w Stanach. Teraz domykamy dwie kolejne i w nieodległej przyszłości ponad połowa wyników Elementala będzie pochodzić z USA. Po prostu uczestniczymy w konsolidacji amerykańskiego rynku, który jest rozproszony pomiędzy rodzinne przedsiębiorstwa. Jak wszędzie, są tu problemy z sukcesją i to jest dla nas świetna okazja. W ciągu roku, dwóch ogłosimy jeszcze parę przejęć za oceanem. Elemental będzie zdecydowany liderem tego rynku po obu stronach Atlantyku.

 

Na ile te wszystkie spektakularne transakcje to jednak nie tylko dostrzeganie okazji, ale także kwestia bardzo dużych możliwości inwestycyjnych Cornerstone, którymi mało kto w Polsce może się pochwalić?

To prawda, mamy możliwości większe niż inni, ale to po prostu efekt wielu lat budowania relacji z globalnymi inwestorami i zdobywania ich zaufania. To także kwestia uczenia się tego, co jest istotne z ich punktu widzenia i czego poszukują. Jeśli znajdą to u ciebie, zwiążą się na długo. Z samym Oaktree pracujemy już kilkanaście lat, a mamy też partnerów z dłuższą historią współpracy. Kiedy już z sukcesem przeszli ze mną jeden, drugi, trzeci cykl inwestycyjny, to będą też gotowi pojawić się w czwartym. Ja wiem, jak oni pracują; oni wiedzą, co ja jestem w stanie dostarczyć i wszystko się układa.

 

A jak, w takim razie, wygląda struktura pańskiego życia zawodowego? Ile czasu trzeba poświęcać na inwestorów, a ile pozostaje na same inwestycje?

Kiedyś zdecydowanie więcej czasu poświęcałem na budowanie relacji, czy to w krajach Zatoki Perskiej, w Londynie czy Nowym Jorku. Tego nie da się zrobić rozsyłając memoranda. To zawsze sprowadza się do budowy networkingu i osobistego nawiązywania znajomości, aby później móc podnieść słuchawkę, zadzwonić i powiedzieć: „słuchaj, jest taki pomysł...” Na początku prowadziłem klasyczne fundusze w formule LP/GP (Limited Partners General Partners – red.), ale doszedłem do wniosku, że to nie jest dobry model. Po pierwsze, konieczność regularnego składania takich funduszy to koszmar, bo na rok, czasem nawet dwa lata, człowiek całkiem odrywa się od biznesu, prowadzi roadshow i traci kontakt z tym, co się dzieje na rynku. A po drugie, inwestorom trzeba zapewnić dywersyfikację. Tymczasem w stosowanej przeze mnie formule długoterminowej współpracy z kilkoma inwestorami i zapraszania ich do poszczególnych transakcji, ani nie trzeba wchodzić w taki cykl składania funduszu, ani nie muszę dywersyfikować portfela inwestycji, bo moi partnerzy sami sobie zapewniają taką dywersyfikację na wyższym poziomie, i na dużo większą skalę. Stąd też większe pieniądze mogę inwestować w pojedyncze transakcje. Po latach widać, że taki model działania jest bardziej efektywny. Przede wszystkim finalnie wymaga mniej czasu poświęcanego na budowanie relacji, bo już je stworzyłem i teraz je tylko pielęgnuję. W większym stopniu mogę też skupić się na robieniu transakcji, a to jest coś, co lubię najbardziej.

 

Same zalety. Każdy by tak chciał.

Czy ja wiem? Ja podejmuję większe ryzyko i inwestuję więcej własnych pieniędzy. W klasycznych funduszach, działających w modelu LP/GP, partnerzy zarządzający wykładają do 1,5 proc. wartości funduszu, a w moim przypadku jest to znacznie więcej. Poza tym, kiedy szukam transakcji, to działam na własny rachunek. Sam też często płacę za due dilligence i dopiero, gdy projekt jest gotowy, idę z nim do inwestorów. Na taki sposób działania można sobie pozwolić, gdy ma się skumulowany kapitał z lat poprzednich.

 

Na ile na wypracowanie sobie takiej komfortowej pozycji na rynku zaważyła pionierska rola, jaką odegrał pan w Banku Handlowym? Już w latach 90-tych zarządzał pan inwestycjami w najaktywniejszej wówczas rodzimej grupie finansowej?

Handlowy to była doskonała szkoła, bo miałem tam przegląd całej polskiej gospodarki. Przez Handlowy przechodziły wszystkie firmy, które się liczyły. Trochę tylko żałuję, że być może odszedłem zbyt późno. Zawsze myślałem o działalności na własny rachunek, a jak wcześniej bym zaczął, byłbym bardziej zaawansowany w rozwoju swojego biznesu. W takich instytucjach człowiek zadaje sobie zasadnicze pytanie: ile z tego, kim jesteś, zależy od sztandaru, jaki niesiesz? Ile zależy od tego, że masz na wizytówce Bank Handlowy czy Templeton, a ile, że widnieje tam nazwisko Przemysław Krych? Przekonujesz się o tym dopiero, gdy pójdziesz na swoje.

 

Z tamtym okresem wiąże się jeszcze jedna historia. Zwykł pan mówić, że “stara się poruszać poniżej poziomu radaru,” unika mediów i rozgłosu, a jednak gdy w 1998 r. zaczęły się spekulacje, kto zostanie nowym prezesem Banku Pekao SA, w gazetach dość niespodzianie wypłynęło pańskie nazwisko. Pierwszy raz został pan wciągnięty w snop światła jupiterów.

To się zaczęło od Stefana Kawalca, szefa doradców w Handlowym. Uznał, ze jestem dobrym kandydatem na wiceministra Skarbu w nowym rządzie Jerzego Buzka i poszedł z tym do Leszka Balcerowicza. I tak spotkałem się z ówczesnym wicepremierem, ale nie interesowała mnie polityka i praca w rządzie, więc grzecznie podziękowałem. Później pojawiła się propozycja, abym został wiceministrem finansów i znów odmówiłem. Gdy jednak Leszek Balcerowicz przyszedł z trzecią propozycją, funkcją prezesa Pekao SA, to już nie odmawiałem. Poza wszystkim uznałem, że gdy poważny człowiek składa mi trzy propozycje, to którąś muszę wreszcie przyjąć, bo już nigdy w życiu nic mi nie zaoferuje.
Tyle, że później zaczęły się polityczne korowody i przedziwny proces rekrutacyjny. Najpierw miałem spotkania w Kancelarii Premiera z politykami AWS, od których dostałem dwugodzinny wykład o tym, jak to “komuchy” mają swoich ludzi w biznesie i oni też muszą sobie zbudować takie kadry, które będą wobec nich lojalne niezależnie od tego, kto w danej chwili rządzi. Później miałem jakieś ideologiczne dyskusje z Ministrem Skarbu, że Pekao SA powinno ratować Stocznię Gdańską, a na końcu kazali mi polecieć do Gdańska i spotkać się z Marianem Krzaklewskim oraz “komisją konkursową”, która miała mnie przesłuchać. Po tym, jak przedstawiono mi plan ratowania Stoczni do spółki z Tadeuszem Rydzykiem, zupełnie się już z tego procesu wypisałem.

 

Po latach polityka się o pana jednak upomniała. I to w znacznie bardziej drastyczny sposób. Po tej akcji wokół Pekao SA na długo znowu udało się zejść poniżej radaru, dopóki nie zaczęły się inwestycje Griffina w nieruchomości. Najpierw spora burza zrobiła się wokół zakupu pawilonu meblowego Emilia, ale prawdziwą zatrutą pigułką okazał się dawny Hotel Cracovia. Opustoszały budynek, przejęty wraz z Echo Investment, przez który ostatecznie został pan aresztowany pod zarzutem korupcji.

Emilia była skandalem i próbą oszukania nas jako inwestorów. Przed transakcją zakupu zapytaliśmy oficjalnie wszystkie właściwe instytucje czy pawilon jest lub będzie uznany za zabytek. Dostaliśmy od wszystkich pisemne zapewnienia, że nie ma takich planów. Zapłaciliśmy więc ustaloną kwotę. Po czym zaraz po przelewie i zainkasowaniu od nas pieniędzy - wbrew wcześniejszemu stanowisku - pawilon wpisano do ewidencji zabytków. Na koniec warto powiedzieć, że pomimo takiej próby oszustwa budynek na własny koszt uratowaliśmy. Profesjonalnie rozebrany, przekazany miastu, czeka na zmontowanie w nowym miejscu.

Natomiast Hotel Cracovia był aktywem znajdującym się w banku ziemi Echo Investment. I to aktywem, którego - robiąc due diligence Echa, nawet nie badaliśmy. Było poniżej tzw. progu istotności – nie miało dla nas znaczenia z punktu widzenia wyceny Echa. Chcę wyraźnie
zaznaczyć, że gdy robiliśmy underwriting Echa ten projekt nigdy nie był przeznaczony do realizacji. Firma miała go sprzedać i się tym nie zajmować. Tak się też stało - rok po przejęciu, budynek Cracovii kupiło Ministerstwo Kultury, dla Muzeum Narodowego w Krakowie. Od przeszło 10 lat przekazywaliśmy darowizny na projekty różnych fundacji w tym fundacji pomagającej niepełnosprawnym, chorym, dzieciom i ani jedna z nich nigdy nie była żadną łapówką. Jak mi to wytłumaczył Adam Hofman, gdy przyszedł do mnie z groteskowymi propozycjami jako emisariusz władzy, dostałem się w tryby wojny koterii PiS walczących o wpływy i władzę w Małopolsce.

 

A jak to wszystko odbiło się na pańskim biznesie?

To było istotne z punktu widzenia tego, czy jestem w stanie pracować z tymi inwestorami, z którymi działałem, czy nie. Po moim zatrzymaniu zlecili oni bardzo dokładny audyt zatrudniając cztery różne, renomowane międzynarodowe kancelarie prawne. Przeprowadzili bardzo wnikliwe badanie, przy użyciu zaawansowanej technologii i na końcu stwierdzili, że jestem czysty. Otrzymałem od nich zresztą list, w którym - co mnie bardzo podniosło na duchu - napisali, ze „moja gwiazd święci tak samo jasno, jak przed moim zatrzymaniem”. Nie mam też żadnych problemów z nowymi inwestorami, z którymi dopiero nawiązuję współpracę, przechodzę u nich tzw. KYC. Nie mam tez żadnych problemów z KYC robionym przez międzynarodowe instytucje finansowe, a nawet przez zachodnioeuropejskich regulatorów rynku.

 

Trzeba jednak przyznać, że pańska alergia na obecnie rządzących to nie kwestia samego aresztowania. Bardzo negatywne podejście do PiS miał pan już w 2015 r., kiedy tylko przejęli władzę.

Starając się być kulturalnym - co nie jest łatwe biorąc pod uwagę opary absurdu, w których przychodzi mi funkcjonować - powiem jedynie, że zarówno ja jak i żaden ze znanych mi inwestorów nie zainwestuje w Polsce w żaden interes, który ma chociaż odrobinę styczności z rządem, z którym związane są jakieś kontrakty rządowe, lub koncesje. Żadna telekomunikacja, stacja telewizyjna, bankowość, energetyka lub infrastruktura. Nic z tych rzeczy.

 

Ta historia nasuwa jednak nawet bardziej niepokojącą konstatację. Tu jest jak w grze w salonowca z Rejsu. Jeśli tak znaczącym firmom inwestycyjnym jak PIMCO czy Oaktree wyszło, że to nie pan jest tym złym, to poważny defekt musi tkwić w samym systemie. A z punktu widzenia Polski i pozyskiwania inwestycji zagranicznych, to informacja znacznie gorsza.

Bo to jest problem systemowy. Międzynarodowi inwestorzy nie wierzą rządowi, ale wierzą w polskich przedsiębiorców i w to, co udało się im osiągnąć na przestrzeni lat. Osiągnąć nie dzięki rządom, ale pomimo, a ostatnio - wbrew nim.

 

Koncesje koncesjami, ale fiskalizm rządu sięga już tak daleko, że potrafi przydusić każdy, nawet całkiem komercyjny biznes.

Tak. Widać to chociażby na przykładzie handlu, który najpierw został poturbowany przez Covid, a teraz dobijany jest przez podatkowa „politykę” rządu. Na końcu wszystko to znajduje odzwierciedlenie w kosztach kapitału i tego, jakich zwrotów w Polsce się dziś oczekuje. Ryzyko rośnie, więc musimy inwestorom oferować wyższe stopy zwrotu. Wielka szkoda, bo kilka lat temu była szansa, aby Polska była postrzegana jako jeden z rynków rozwiniętych, a kapitał dla przedsiębiorców mógł być dużo tańszy i łatwiej dostępny. Tak się nie stało. Zmarnowano ostatnie piec lat. Zaprzepaszczono prace pokolenia polskich przedsiębiorców. Konsekwencją dla pracowników może być praca za przysłowiowa „miskę ryżu imienia Mateusza Morawieckiego”. Wtedy jedynym interesującym obszarem inwestycyjnym w Polsce pozostanie na lata tzw. „nearshoring”, gdzie koszty będą denominowane w złotym polskim, a przychody w euro lub dolarach amerykańskich. Szkoda.

Zobacz: